Accueil » Articles » Construire et vivre ensemble

La Méthode du Consensus

Organisation et communication non violente des groupes

Une définition et quelques considérations pour commencer...

La Méthode du Consensus (MC) est un processus qui se déroule en plusieurs phases et dans lequel on utilise diverses techniques de discussion, d'analyse et de débat, et grâce auquel, un groupe arrive à prendre des décisions sans avoir recours au vote.

Consensus signifie que l'on est d'accord sur quelque chose, mais ne signifie pas nécessairement accord total de tous sur tout, c'est à dire unanimité. L'unanimité peut être atteinte, mais ce n'est certes pas un objectif : le consensus tend à faire cohabiter les différences, non à les éliminer. Ainsi lors d'une décision consensuelle, il peut y avoir différents degrés d'accord et de nombreuses nuances au regard des engagements que les différents membres assument par rapport à une décision déterminée, cependant le tout a lieu de façon explicite et globalement accepté.

L'adoption de la MC de la part d'un groupe peut se produire sur des bases consensuelles. La MC une fois acceptée n'exclut pas le recours à des modes de décisions, basés ou pas sur le vote, pourvu qu'un tel recours advienne sur la base d'un décision consensuelle.

Les bases du consensus : entre éthique, pragmatisme et esthétique

La fin ne justifie pas les moyens ; les moyens contiennent la fin

La MC naît de la conviction que le rapport entre les moyens et les buts doit être cohérent. Par exemple si on a des objectifs justes et solidaires, les moyens de les réaliser devront d'emblée exprimer concrètement, équité et solidarité. En pratique ceci se manifeste dans la façon de gérer le pouvoir et en particulier dans la façon de prendre les décisions.

L'utilisation du pouvoir : l'individu ne se fait pas écraser par le groupe, le groupe n'est pas bloqué par l'individu

En ayant un regard superficiel, la MC semble donner un pouvoir excessif au simple individu (ou à la petite minorité) par rapport au groupe. Ainsi, il semble que, même après une longue discussion qui tournerait en sa défaveur, quelqu'un puisse bloquer un groupe important en refusant son accord à la décision. Mais ceci n'est rien d'autre que l'exercice du soi disant pouvoir de veto, qui n'a rien à voir avec la MC.

La MC donne effectivement un grand pouvoir à l'individu (à chaque individu, sans distinction) parce elle en reconnaît la valeur, la dignité, l'unicité. Mais l'individu peut bloquer le groupe seulement s'il réussit à démontrer la validité de son opposition, c'est à dire que la décision qui va être prise est vraiment dommageable au groupe et/ou en contradiction avec ses principes fondamentaux. Si le groupe reconnaît le bien fondé de l'opposition, alors la décision peut être bloquée, sinon la responsabilité de décider de ce qu'il faut faire incombera à la partie adverse, si possible en l'annonçant en termes clairs et explicites.

Donc, pour que la MC fonctionne bien, l'individu doit reconnaître et accepter le pouvoir du groupe à déterminer quels sont les problèmes qui peuvent être résolus, ceux qui nécessitent plus d'attention, et ceux qui bloquent la décision : le piège du veto consiste à être incapable de reconnaître les limites du pouvoir individuel ! L'individu a le pouvoir et la responsabilité de soulever les problèmes ; le groupe a le pouvoir et la responsabilité de les reconnaître et de les résoudre.

Être attentif aux travaux et aux rapports humains

Les rencontres servent à affronter et à résoudre les problèmes communs. Les bonnes solutions tiennent compte tant des aspects concrets des problèmes, que des relations entre les sujets. S'il n'y a pas un bon rapport, suffisamment détendu et confiant, alors même des problèmes simples peuvent se compliquer et devenir un poids énorme. Il est nécessaire de se rappeler que dans le travail du groupe les deux objectifs (contenu et relation) doivent toujours être convenablement étudiés : l'un influence l'autre.

Faire la distinction entre les personnes et les problèmes pour se concentrer sur les problèmes

Lorsque l'on affronte les problèmes, on a tendance à oublier que nous sommes face à des êtres humains qui ont des sentiments, des valeurs, des convictions profondément ancrées, des histoires... et des points de vue différents, exactement comme nous. Chacun a un "moi" sensible qui peut facilement se sentir menacé, et un moi menacé pense surtout à se défendre. Chaque jugement sur la personne risque de détériorer la relation et d'altérer le bon climat psychologique qui est indispensable pour bénéficier des ressources de créativité et d'intelligence de tous les participants, ressources sans lesquelles, il est impossible de trouver de bonnes solutions aux problèmes.

C'est pourquoi il est fondamental de rester fidèle aux faits, aux termes concrets des problèmes "attaquant" les idées et les propositions même très fermement si cela est nécessaire, mais en restant en même temps intérieurement respectueux des personnes "durs avec le problème, souples avec les individus"

Le fait de ne pas s'identifier à ses propres idées aide énormément, en se rappelant que "mes idées, ne sont pas les miennes !"

Faire la distinction entre les besoins et les solutions pour se concentrer sur le fond

Pour affronter les problèmes, on oublie que le fond des questions ne se trouve pas dans les positions de départ (parfois opposées seulement en apparence), mais dans les besoins, les préoccupations et les convictions des parties concernées, c'est à dire ceux que d'aucun appellent les "bases" des problèmes. Par exemple, souvent l'on discute (et on se dispute) sur les propositions de solutions sans avoir sondé de façon adéquate quels sont les besoins en jeu : les solutions représentent la réponse à des besoins et le même besoin peut être satisfait de différentes façons, il peut y avoir de nombreuses solutions pour un même problème. Si on fait une fixation sur certaines idées, il devient impossible de négocier de façon constructive. Il ne s'agit pas de renoncer à ses propres principes, ni de dissimuler les différences incompatibles sur le moment, mais c'est seulement en s'orientant vers la recherche des besoins partagés que se créent les conditions pour trouver des solutions coopératives, réalisables, qui ouvrent la voie commune à tous.

Inventer des solutions : générer des options et définir des objectifs factuels

Une fois cernés le fond des problèmes, il est nécessaire de consacrer le temps voulu à la recherche de solutions avantageuses pour tous. Ici l'imagination, l'intelligence, l'expérience, sont les ressources premières : souvent il s'agit d'inventer littéralement de nouvelles solutions.

Ce passage peut sembler banal, mais d'un point de vue pratique, la phase de conception est souvent négligée ou de toute façon mal gérée (par exemple, il est fréquent que le brainstorming soit plein de jugements et de commentaires sur les idées elle mêmes).

Ne pas s'identifier (ni identifier l'autre) aux idées facilite beaucoup la recherche de solutions différentes et peut être meilleures.

Rester attachés aux propositions de solutions est une habitude fréquente qui représente un obstacle non seulement au consensus, mais surtout à l'élaboration de solutions de bonne qualité... Abandonner une proposition ne signifie pas renoncer à ses propres principes ou à ses propres besoins, mais simplement de rechercher d'autres solutions.

Faire des choix sur la base de critères reconnus et transparents

Les critères qui sous tendent chaque choix doivent être expliqués et se référer le plus souvent possible à des éléments vérifiables et à des principes communément acceptés.

Les critères ne doivent pas dépendre de la volonté ou du contrôle de certaines parties en jeu, c'est là qu'en général on exerce, plus ou moins consciemment, un usage incorrect et manipulateur du pouvoir pour orienter les choix vers des intérêts partiaux (par exemple avec des menaces voilées, piques, attaques personnelles qui détournent l'attention des données exactes du problème, etc.)

Savoir être constructif dans une situation de malaise (frustration, irritation, préoccupation)

La MC est en substance un processus de gestion constructive et non violente des conflits.

Le conflit est considéré ici comme un phénomène absolument naturel, en soi, ni juste ni faux.

Lorsqu'un groupe crée une atmosphère qui facilite l'expression du désaccord et des émotions qui s'y ajoutent (peur, irritation, frustration et ainsi de suite), il construit les bases pour des décisions plus fonctionnelles et satisfaisantes.

Aussi, faciliter une bonne communication est un facteur clé : communiquer c'est gérer la relation et les conflits. Mais il faut aussi reconnaître que malgré une utilisation parfaite de la méthode couplée à une excellente communication, les problèmes qui ne sont pas forcément complexes et compliqués peuvent demeurer non résolus sur le moment. Et alors ?

Si on procède avec soin et si on alimente la confiance, le paysage dans lequel on prendra les décisions (parce que de toute façon on décide toujours quelque chose) sera au moins plus clair et compréhensible. Et cela constitue un bon terrain pour parvenir à des décisions qui cherchent, dans la mesure du possible, à respecter les besoins essentiels en jeu. Parfois par exemple, il faut accepter le fait de ne pas pouvoir prendre une décision sur une question précise. Alors savoir gérer de façon constructive le malaise personnel et collectif qui dérive de tout cela est indispensable dans le processus consensuel : patience et confiance sont les qualités fondamentales.

Une méthode souple pour des personnes/groupes forts

En définitive, ce processus tend à construire "des accords dans les désaccords", où le désaccord particulier est dans un cadre d'accord général fondé sur le respect et la confiance réciproques : le consensus concerne en substance la volonté de continuer à aller de l'avant et à partager des expériences ensemble.

Ce consensus de fond doit cependant être basé sur la confiance et sur la liberté, autrement cela ne fonctionne pas. Au contraire : on ne pourrait même pas l'appeler consensus. En fait ce qui se fonde sur la peur de l'autre et sur la dépendance aux autres ne se définit pas comme consensus.

La MC est une méthode qui requiert donc une certaine maturité et une force intérieure de la part des sujets qui l'utilisent, et qui en l'utilisant se renforcent : de la même manière que la non violence est l'arme du fort, la MC est l'outil de décision des forts.

Prise de décision et consensus : une fiche pratique

Comment prendre une décision qui satisfasse tout le monde et qui inclue au maximum les bonnes idées, l'expérience et la sensibilité des personnes concernées ? (D'après Béa Briggs et le Global Ecovillage Network)

Contexte et objectifs

Le groupe a des objectifs communs qu'il veut réaliser ensemble. Il faut organiser la discussion afin que chacun soit partie prenante et s'approprie la décision. Chacun exprime son opinion.

Principe de base

Chaque personne détient une partie de la vérité.

5 éléments indispensables :

  • Volonté de chacun de partager le pouvoir. Il faut que ce soit vraiment réel. Attention au faux consensus où des personnes ont du mal à abandonner le pouvoir. Il faut être conscient de son rôle dans le groupe.
  • Engagement de chacun sur ce procédé.
  • Objectifs communs (définition préalable).
  • Ordre du jour clair. Il doit être préparé à plusieurs et non pas par un ou deux leaders. Le facilitateur doit bien le connaître. Un même sujet doit être traité en trois séances différentes.
  • 3 temps dans l'ordre du jour :
    • Présentation d'un sujet ; on pose quelques questions
    • Discussion autour d'un autre sujet présenté lors d'une séance antérieure
    • Prise de décision sur un autre sujet discuté lors d'une séance antérieure
  • Animation effectuée par une personne extérieure ou non impliquée dans l'ordre du jour. Le groupe doit avoir confiance dans le facilitateur. Celui-ci doit aider le groupe à prendre les meilleures décisions possibles, être neutre, poser souvent des questions au groupe pour voir si tout est clair pour tous, être patient et calme, avoir une bonne mémoire et le sens de l'humour.

Procédure pour atteindre le consensus : il n'y a pas de vote après une discussion.

Prise de Décision

Lors de la prise de décision, 3 situations peuvent se présenter :

  • Une personne au moins peut bloquer si elle pense que la décision n'est pas bonne pour le groupe.
  • Certaines personnes peuvent s'abstenir car leurs convictions les empêchent de soutenir la décision, mais elles sont quand-même d'accord avec la décision prise par le groupe car elles pensent que celle-ci est bonne pour le groupe.
  • Il y a un soutien total au groupe.

Pour que la décision soit prise, il faut que la plus grande partie du groupe soit d'accord, sinon on remet la décision à plus tard.

La présentation approfondie de la méthode du consensus détaille cet aspect du rapport entre l'individu et le groupe, et indique que la seule légitimité d'un veto, dans le cadre du consensus, est que la décision mette le groupe en danger.

Historique

Les indiens d'Amérique, les Quakers pratiquaient un procédé équivalent (le bâton de parole).

Les différents rôles

Ces différents rôles ne doivent pas nécessairement être remplis par une personne particulière. En fonction du contexte et du groupe, soit on nommera des représentants pour ces rôles, soit ces rôles seront répartis informellement lors de la séance. Dans ce dernier cas, il sera intéressant de noter les différentes interventions des participants afin de distribuer tel ou tel rôle.

  • L'animateur-faciliteur : aide quelques membres du groupe à faire l'ordre du jour (minutage). Il s'entoure d'une équipe.
  • Le secrétaire (rapporteur)
  • Le gardien du temps
  • Le gardien de l'ambiance
  • Le scribe qui met les idées en ordre au tableau
  • Le gardien de la paix (pacificateur)
  • Le gardien du seuil qui empêche d'autres personnes de déranger
  • Les gardiens de la direction : ceux qui prennent la responsabilité de présenter l'idée et de soutenir l'idée (initiateur de la proposition)

Contenu d'une proposition

  • Titre
  • Date
  • Résumé de l'idée principale
  • Description de ce qui amène l'idée
  • But et justification
  • Actions à entreprendre (coût, quand, comment.)

PS : une présentation de cette fiche a été faite par Murielle Gehlen et Jean Michel Pochat lors d'une réunion du CA du RFEV. Le texte de cet article a été rédigé par Robin Branchu dans le CR de cette réunion, finalisé par Jean-Luc Girard et publié dans le n°9 de la revue Passerelle Eco.

Expérimenter la Méthode du Consensus

Souvent les groupes réussissent à prendre leurs décisions sans se rendre compte des règles qui toujours et de toute façon, sont implicitement présentes dans le processus même de prise de décision. Il est impossible de ne pas prendre de décisions, chaque décision implique une façon de décider.

Expliciter quelques unes de ces règles, en se référant par exemple aux principes partagés, active un important processus de maturation à l'intérieur du groupe, augmente le pouvoir et la responsabilité individuelle et peut aider à rendre les réunions plus satisfaisantes et efficaces : cet instrument proposé ici peut aider à créer un climat de plus grande confiance et de clarté.

En pratique, le point A devrait être lu et "rapidement" approuvé au début de la réunion (s'il y a des obstacles, il est préférable de laisser tomber la MC : il manque les bases).

Les points B et C, qui sont plus des axes d'orientation que de véritables règles peuvent être simplement lus sans approbation formelle, toutefois il est très utile de vérifier la tendance des participants au regard de telles orientations, parce que dans la mesure où elles sont partagées, elles peuvent être rappelées et utilisées pendant la réunion.

Droits des participants et Indications

A - Déclaration des droits de chaque participant

  • J'ai le droit d'être traité avec respect. Les autres aussi.
  • J'ai le droit d'avoir et d'exprimer des opinions et des sentiments. Les autres aussi.
  • J'ai le droit d'être écouté et pris au sérieux. Les autres aussi.
  • J'ai le droit de dire "non" ; sans me sentir en faute. Les autres aussi.
  • J'ai le droit de demander ce dont j'ai besoin. Les autres aussi.
  • J'ai le droit de changer d'opinion. Les autres aussi.

B - Indications pour une communication constructive

  • Commencer ses messages avec "Je..." (et non avec "On...").
  • Écouter attentivement, et vérifier si on a vraiment compris ce que les autres voulaient dire, et vice versa.
  • Faire attention non seulement aux contenus, mais aux sentiments exprimés.
  • Distinguer les personnes des problèmes et de leurs actions : éviter d'attribuer des intentions aux autres et de les juger. S'en tenir aux faits et aux comportements.
  • Être précis et éviter les généralisations.

C - Indications pour coopérer dans le conflit

  • Passer de la vision "moi contre toi" à celle de "nous".
  • Passer de la "prise de position" aux intérêts et besoins en jeu.
  • Se concentrer, non sur le passé, mais plutôt sur le présent et sur le futur.
  • Passer de l'Impossible au Possible.
  • Passer de la culpabilisation à la responsabilisation.

Passages clés de la procédure

La Question et le Contrôle du consensus

Quelle que soit la procédure utilisée, le moment viendra où quelqu'un (en général le médiateur) demandera au groupe "la formulation de la décision est elle satisfaisante ? Y a-t-il encore des problèmes ?"

Il est important de noter que la première demande implique que tous disposent de la décision clairement formulée (et cela découle travail fait précédemment) : en absence de cette formulation claire, les risques de confusion entraînant des complications et des conflits sont très forts.

Lors de la deuxième question, il faut noter que l'on ne demande pas : "Y a-t-il consensus ?" "Êtes-vous tous d'accord ?"
Ces questions n'encouragent pas l'expression du doute et de la perplexité. S'il y a des personnes qui sont perplexes, mais qui sont intimidées par la forte adhésion du groupe à la proposition, la question "Y-a-t-il encore des problèmes ?" s'adresse plus particulièrement à eux et leur offre la possibilité de s'exprimer.

Dans cette phase, il est très important de relever la qualité des réponses, surtout celles non verbales et celle du silence. Si aucun problème ultérieur n'est abordé, le médiateur déclare le consensus obtenu et la décision est mise en action.

Problèmes, décisions bloquantes et veto

Pendant la procédure, on se retrouve face à divers types de problèmes qu'il peut être utile d'encadrer dans le but de les reconnaître et de les gérer de façon adéquate.

Face à une proposition, des observations visant à des améliorations peuvent, par exemple, être faites : on est en substance d'accord avec la proposition mais on a une idée pour l'améliorer.

D'autres fois, il peut y avoir des perplexités pour une proposition : plus qu'un véritable désaccord il s'agit de doutes ou de réserves.

Ce type de problème peut se résoudre avec une discussion plus approfondie (peut-être facilitée par des techniques adéquates) et en général, le temps écoulé, il est probable que l'on trouve un accord consensuel. À moins que les "améliorations" ou les "perplexités" ne se soient transformés en désaccord.

Problème : « légitime/non légitime »

Lorsque le désaccord conduit à un blocage de la décision, pour pouvoir rentrer dans un cadre consensuel, ce blocage doit de toute façon être reconnu par le groupe dans son ensemble. Cette reconnaissance est définie par quelques auteurs comme une légitimation. La légitimation se produit lorsque la partie adverse arrive à convaincre que la décision qui va être prise est néfaste pour le groupe ou en contradiction avec ses propres principes fondateurs.

En l'absence de cela, nous avons un « problème non légitimé »,avec lequel, la partie adverse ne peut jamais bloquer la décision du groupe (pouvoir de veto), à moins que le groupe n'ait d'autres raisons de se faire bloquer.

Face à ces situations de désaccord peuvent donc s'ouvrir deux possibilités :

  • A la fin, le groupe reconnaît le bien fondé du problème soulevé pour lequel on se trouve à ce moment face à un problème légitimé qui bloque la décision
  • A la fin, le groupe n'est pas convaincu (ni à son tour n'a réussi à convaincre la partie adverse). Le problème évoqué n'est pas légitimé et le groupe peut continuer dans la décision qu'il avait l'intention de prendre initialement (qui après discussion peut aussi être en partie modifiée), laissant à la partie adverse la décision sur quoi faire, qui pourrait par exemple être "rester à l'écart".

Rester à l'écart : accepter qu'une décision puisse être prise par le groupe bien qu'il y ait un réel désaccord

Cela implique, entre autre, l'explicitation des raisons du désaccord et de la position que la partie adverse prendra en ce qui concerne la décision et son engagement à le soutenir. Par conséquent, la partie adverse pourrait légitimement déclarer ne pas supporter (de façon partielle ou totale) la décision particulière que le groupe va prendre, mais de toute façon sans jamais parvenir à boycotter la décision du groupe dont elle continue à faire partie de façon consensuelle.

Comment sortir d'une situation de blocage décisionnel ?

Avec beaucoup, beaucoup d'imagination, de patience et de confiance. Les experts nous rappellent, de façon provocatrice mais sagement, que face à un problème qui sur le moment apparaît insoluble, "il existe au moins sept autres possibilités" ; qui n'ont pas été explorées par le groupe.

Il faut donc de l'imagination, de la créativité, de l'intelligence, mais pas seulement : il faut aussi pouvoir assumer l'embarras, la fatigue et la frustration.

L'imagination a besoin de confiance et de patience, parce que dans un climat de rancune, d'accusations réciproques et de peur, le temps et les énergies sont déployés pour détruire et non pour créer. Le vrai blocage c'est la peur.

Lire ou poster un commentaire

Source et note à propos de l'auteur :

Lectures complémentaires (en anglais) :